项目总承包管理的问题及对策(3)
总承包管理是在我国基建管理体制处于新老交替、基建程序伴随着向市场经济体制转变而不断改善和调整的前提下产生的。加入WTO后，一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，将是所有总承包企业发展、壮大的必由之路。为此，提出以下几点对策：
第一，调控总承包规模，做大扶强重点企业。调控规模，实质上就是调控能进行施工总承包的力量。2001年3月，建设部正式发布《建筑业企业资质管理规定》，提高了一级企业的门槛，加大了注册资本金额度和新增净资产要求，其他方面要求也相应提高。另一控制规模手段是取消四级资质企业，增设特级资质企业。新资质就位有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时也是建立严格的市场准人和清出制度的关键。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相当的工程。“小马不许拉大车，大马拉小车也要制止”。总承包企业应进一步调整组织结构，精简总公司，剥离分公司，使总公司成为技术、智力、资金和管理密集的总承包管理集团，加强调控和监管功能，重点做好总承包管理。分公司要形成独立产权和资质的专业化施工的民营化或民营参股公司。应抓住勘察设计单位改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能力的企业，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先、管理过硬的国际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家对这些重点企业给予一定的特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的建设管理集团，轻装上阵，与国际承包商竞争抗衡。在世贸组织协议的范围内，WTO规则条件下，我国政府要采取一定的保护政策，有限度地、有步骤地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可制度或对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。
第二，理顺总承包管理机制，明确总分包管理责任。以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作即社会及周边环境的协调、设计与现场的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责权利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定，向合同段派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包项目经理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作，全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务和保证，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督及对分包商进行“四大控制”。
第三，学习国际先进经验，培养复合型人才。目前，我国的工程咨询公司主要业务是编制项目建议书和可研报告，设计院不负责采购和施工管理，监理公司实际是施工阶段的现场施工质量监督，因此，总承包管理作为一个系统工程以及项目管理作为一种科学先进的工具，还缺乏仔细研究并有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平，首先要充分研究美国、日本等国家在总承包管理方面的经验，结合中国特色，苦练内功，努力实践；其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应政策、制度，大量培养既具备坚实专业业知识水平，又具备很强专业法律知识、文字水平、外语应用水平和丰富实践经验的复合型管理人才。
第四，建立和健全法律、法规，逐步规范业主行为。目前建筑市场比较混乱，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须建立和健全各类市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规手段，培育和发展我国建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法行为，使工程总承包形式进入法制化程序。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究，防止将工程切块、分块或分段招标；逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症，创造更多的机会、优化更好的环境来实施工程项目总承包管理。但在实际中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主是项目的投资主体，由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和同级、下级的利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大量无效投资，根本原因就是项目法人责任制没有落到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权，决策正确与否取决于其素质。作为业主应该具备必要的项目管理知识，应了解项目管理费用、进度和质量三大控制，应懂得项目的费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板定了一个不合理的费用、周期或质量标准，往往适得其反。作为业主既不要代替和过多干预总承包公司的项目管理，又不能放弃对项目的监督、协调和控制。
第五，充分发挥整体优势，实践项目总承包。在一些工程的施工总承包中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。在签订总承包合同后，要采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子，充分发挥总公司整体的管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促、协调和管理。关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序目标的实现，充分体现整体实力。通过实施施工总承包，积累经验，向项目总承包实践过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移交运行，实践全过程总承包模式。
第六，增强配套协作能力，提升总承包管理水平。要加强总承包能力，必须调整经营结构，深化管理体制改革。要强化调控能力，增强整体实力，提升对大型和特色工程的总承包水平。按照项目法组织施工，构筑企业管理密集、智力密集和技术密集的管理层，以适应对工程实行总承包管理经营的目标。在加强总承包能力同时，要重视向多元化发展，根据市场需要，注意向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。
第七，开展项目信息化管理，提高总承包企业竞争力。面对项目总承包管理的现状和加入WT0后以及正处在知识经济时代，必须运用现代化的管理手段，项目管理信息化已成必然趋势，充分发挥现代化管理手段，既是国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。21世纪的主导经济——知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿。美国著名杂志《财富》(Foltune)预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识经济利用较少的自然和人力资源，而更重视利用智力资源。知识产生新创意，形成新成果，带来新财富。目前国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，大量应用项目管理软件，同时还研究开发了大量实用的项目管理软件。针对知识经济时代的特点，有人认为项目管理在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体讲包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流，在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，不能受控于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更大利益的前提下达到双赢。