南宁化学制药公司营销渠道存在问题及调整对策(2)
3．2营销渠道的调整对策
3．2．1逐步推行“直营”模式
首先建立科学的客户分类体系，根据企业实际，将A类客户的标准定为年单个产品销售额大于100万元，或所有产品的年销售额大于150万元，信誉好、市场开拓能力强。而B类客户是目标市场内除A类客户外的所有客户； C类客户是零散小客户，所投入的人力、物力是最少的。经统计，医药级山梨醇产品的A类客户有11个，如西南、北京等地的客户，其中有5个客户已是公司的直接客户，其他6个客户由区域经销商负责供货。经过与经销商深入沟通，采取置换客户的方法，将公司控制的B类、C类客户与经销商的A类客户置换，如安徽某客户属公司的A类客户，由上海的经销商负责，经过客户置换，使其成为了公司的终端客户，而经销商也得到了实惠，达到了厂商“双赢”的目的。对液体山梨醇也采用此办法。而甘露醇产品全部采用直接销售的方式。
3．2.2渠道建设实施扁平化
公司在对现有经销商评估考核的基础上，逐步在目标市场根据行业特点选择经销商，将原已确立的区域总经销权限逐步收缩，使其仅限于某一产品、某一行业的经销权，从而使公司的营销渠道由“金字塔”型向扁平化转变。公司通过设立的派出机构来加强对渠道成员的控制和管理工作。具体就是在上海设立医药级、食品级结晶山梨醇经销商各一家，设立液体山梨醇行业经销商3家（食品级、日化级及牙膏行业），全面负责在华东六省区、市的产品销量工作，各经销商之间协调管理由上海办事处负责。在广州同样设立结晶山梨醇经销商2家，液体山梨醇经销商3家，负责广东、海南及福建等地的产品销售工作，并由广州办事处负责协调。同时在西南、西北地区选择二家山梨醇产品区域经销商。而甘露醇产品和其他区域原则上均作为直接销售客户加强管理，从而逐步形成公司有较高控制权的直接销售与代理销售相结合的宽渠道扁平化的渠道模式。
3．2.3采取深度营销策略
深度营销策略的本质是谋求企业营销价值链的系统协调效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势，强调在各区域市场与核心经销商，各类优秀终端用户和其他物流、服务等相关者建立分工协调，长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链。公司要利用自身的综合实力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。
公司的渠道建设模式是以终端市场和直接销售客户为重点，同时选择了多家区域或行业经销商，使渠道短但紧凑，呈现了扁平化的结构。公司在渠道规划、建设、调整等方面必需强调有效性原则，整体效率最大化原则，增值性原则，分工协调原则，针对性竞争原则，动态平衡原则和可持续发展原则。
（1）渠道有效性原则。公司在对目标市场进行细分的前提下，要进一步对渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力进行综合分析，从而明确各渠道成员的优劣势。公司目前在上海及广州选择的经销商基本上覆盖了目标市场，从而从结构上保证了企业所构建的营销链的有效性。
（2）整体效率最大化原则。在渠道的规划方面，充分考虑在管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。根据公司产品的主要销售区域是华南及华东区域，因此从物流成本、信息交流等各方面综合考虑，仅在上述两个地区选择经销商，而对其他区域则以“直营”模式为主，从而保证了很大的渠道占有率，使渠道的整体效率最大化。
（3）渠道的增值性原则。以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整，资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。公司对A类客户不仅给予各种优惠政策，更重要是给予技术支持，对客户开发新产品予以全力扶助，从而使客户认可公司的技术力量，达到提高用户忠诚度和满意度的目的，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困难。
（4）分工协调原则。除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更强调营销链各环节成员间的优势和资源共享，这样才能使企业通过对营销链的管理，有效地获得系统协同效率。也就是厂商之间要互相信任，保持沟通管道，利用各自优势达到双赢。
（5）针对性竞争原则。根据公司在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。公司在华南地区的主要竞争对手是河北某公司，我们在终端争夺、促销宣传、价格等各方面有针对性地冲击对方市场，现在已有部分客户改用我公司产品，从而达到了逐步扩大市场份额，提高渠道质量和管理水平的目的。
（6）可持续发展原则。公司将在目前的目标市场上集中投入营销资源来主导营销价值链，如管理人员，助销支持，服务保障，品牌宣传等，具体就是集中优势于华南、华东区域，力争达到区域第一的目的。
4结束语
以上主要论述了营销渠道建设的理论依据和整合思路，并从南宁化学制药公司的实际出发，针对目前营销渠道存在的问题提出了重新整合的思路和调整对策，有些措施已在我公司开始实施，有些将在下一步逐步实施。最后必须强调的是营销渠道的建设不是一成不变的，而是要随着公司业务的发展及市场变化而不断调整。相信我公司在对营销渠道进行调整后，一定能适应市场的变化和业务发展的需要，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断做强做大，成为广西乃至全国化学原料药行业中的龙头企业。
参考文献
[1] 朱玉童.渠道与冲突.北京：:企业管理出版社, 2004，37~74，161~173.
[2] 科特勒.营销管理——分析、计划、执行和控制.北京:人民大学出版社, 第八版，6~8.
[3] 卢强.价格与渠道,北京: 经济管理出版社, 2004，115~179.
[4] 屈元波.中小企业市场与营销.北京：企业管理出版社，1999，203~221.
[5] 沈玉良,凌学岭. 企业营销.上海：复旦大学出版社, 2004，223~254.
[6] 伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理.北京:机械工业出版社,2003,354.
作者简介；徐斌元（1964-），江苏江阴人，管理学硕士，工程师，主要从事六元醇（山梨醇、甘露醇）的生产技术管理工作。联系地址：广西南宁市朋展路8号,南宁经济技术开发区 邮编：530031，广西南宁化学制药有限责任公司。联系电话：（0771）4518629。
3．2．1逐步推行“直营”模式
首先建立科学的客户分类体系，根据企业实际，将A类客户的标准定为年单个产品销售额大于100万元，或所有产品的年销售额大于150万元，信誉好、市场开拓能力强。而B类客户是目标市场内除A类客户外的所有客户； C类客户是零散小客户，所投入的人力、物力是最少的。经统计，医药级山梨醇产品的A类客户有11个，如西南、北京等地的客户，其中有5个客户已是公司的直接客户，其他6个客户由区域经销商负责供货。经过与经销商深入沟通，采取置换客户的方法，将公司控制的B类、C类客户与经销商的A类客户置换，如安徽某客户属公司的A类客户，由上海的经销商负责，经过客户置换，使其成为了公司的终端客户，而经销商也得到了实惠，达到了厂商“双赢”的目的。对液体山梨醇也采用此办法。而甘露醇产品全部采用直接销售的方式。
3．2.2渠道建设实施扁平化
公司在对现有经销商评估考核的基础上，逐步在目标市场根据行业特点选择经销商，将原已确立的区域总经销权限逐步收缩，使其仅限于某一产品、某一行业的经销权，从而使公司的营销渠道由“金字塔”型向扁平化转变。公司通过设立的派出机构来加强对渠道成员的控制和管理工作。具体就是在上海设立医药级、食品级结晶山梨醇经销商各一家，设立液体山梨醇行业经销商3家（食品级、日化级及牙膏行业），全面负责在华东六省区、市的产品销量工作，各经销商之间协调管理由上海办事处负责。在广州同样设立结晶山梨醇经销商2家，液体山梨醇经销商3家，负责广东、海南及福建等地的产品销售工作，并由广州办事处负责协调。同时在西南、西北地区选择二家山梨醇产品区域经销商。而甘露醇产品和其他区域原则上均作为直接销售客户加强管理，从而逐步形成公司有较高控制权的直接销售与代理销售相结合的宽渠道扁平化的渠道模式。
3．2.3采取深度营销策略
深度营销策略的本质是谋求企业营销价值链的系统协调效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势，强调在各区域市场与核心经销商，各类优秀终端用户和其他物流、服务等相关者建立分工协调，长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链。公司要利用自身的综合实力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。
公司的渠道建设模式是以终端市场和直接销售客户为重点，同时选择了多家区域或行业经销商，使渠道短但紧凑，呈现了扁平化的结构。公司在渠道规划、建设、调整等方面必需强调有效性原则，整体效率最大化原则，增值性原则，分工协调原则，针对性竞争原则，动态平衡原则和可持续发展原则。
（1）渠道有效性原则。公司在对目标市场进行细分的前提下，要进一步对渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力进行综合分析，从而明确各渠道成员的优劣势。公司目前在上海及广州选择的经销商基本上覆盖了目标市场，从而从结构上保证了企业所构建的营销链的有效性。
（2）整体效率最大化原则。在渠道的规划方面，充分考虑在管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。根据公司产品的主要销售区域是华南及华东区域，因此从物流成本、信息交流等各方面综合考虑，仅在上述两个地区选择经销商，而对其他区域则以“直营”模式为主，从而保证了很大的渠道占有率，使渠道的整体效率最大化。
（3）渠道的增值性原则。以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整，资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。公司对A类客户不仅给予各种优惠政策，更重要是给予技术支持，对客户开发新产品予以全力扶助，从而使客户认可公司的技术力量，达到提高用户忠诚度和满意度的目的，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困难。
（4）分工协调原则。除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更强调营销链各环节成员间的优势和资源共享，这样才能使企业通过对营销链的管理，有效地获得系统协同效率。也就是厂商之间要互相信任，保持沟通管道，利用各自优势达到双赢。
（5）针对性竞争原则。根据公司在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。公司在华南地区的主要竞争对手是河北某公司，我们在终端争夺、促销宣传、价格等各方面有针对性地冲击对方市场，现在已有部分客户改用我公司产品，从而达到了逐步扩大市场份额，提高渠道质量和管理水平的目的。
（6）可持续发展原则。公司将在目前的目标市场上集中投入营销资源来主导营销价值链，如管理人员，助销支持，服务保障，品牌宣传等，具体就是集中优势于华南、华东区域，力争达到区域第一的目的。
4结束语
以上主要论述了营销渠道建设的理论依据和整合思路，并从南宁化学制药公司的实际出发，针对目前营销渠道存在的问题提出了重新整合的思路和调整对策，有些措施已在我公司开始实施，有些将在下一步逐步实施。最后必须强调的是营销渠道的建设不是一成不变的，而是要随着公司业务的发展及市场变化而不断调整。相信我公司在对营销渠道进行调整后，一定能适应市场的变化和业务发展的需要，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断做强做大，成为广西乃至全国化学原料药行业中的龙头企业。
参考文献
[1] 朱玉童.渠道与冲突.北京：:企业管理出版社, 2004，37~74，161~173.
[2] 科特勒.营销管理——分析、计划、执行和控制.北京:人民大学出版社, 第八版，6~8.
[3] 卢强.价格与渠道,北京: 经济管理出版社, 2004，115~179.
[4] 屈元波.中小企业市场与营销.北京：企业管理出版社，1999，203~221.
[5] 沈玉良,凌学岭. 企业营销.上海：复旦大学出版社, 2004，223~254.
[6] 伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理.北京:机械工业出版社,2003,354.
作者简介；徐斌元（1964-），江苏江阴人，管理学硕士，工程师，主要从事六元醇（山梨醇、甘露醇）的生产技术管理工作。联系地址：广西南宁市朋展路8号,南宁经济技术开发区 邮编：530031，广西南宁化学制药有限责任公司。联系电话：（0771）4518629。