南宁化学制药公司营销渠道存在问题及调整对策
摘 要：针对南宁化学制药公司目前在营销渠道上存在的突出问题，如忽视终端市场建设、渠道模式不明确、渠道费用持续上升及对渠道的控制和管理不到位等提出了重新整合的思路和调整对策：即逐步推行“直营”模式，建设终端市场、实施扁平化的渠道结构和采用深度营销策略。从而使公司的渠道建设能适应市场发展的需要，为公司的快速发展奠定坚实的基础。
关键词：营销渠道；调整思路；对策
1引言
广西南宁化学制药有限责任公司（以下简称南宁化药公司）是由南宁市自来水公司相对控股于1999年4月合资成立的高新技术企业，是一家主要经营化学医药原料、医药辅料和食品添加剂的企业，拥有自营进出口权及甘露醇、山梨醇原料药批准文号各1个，并通过了国家药品GMP认证。主导产品甘露醇和结晶山梨醇是重要的医药原辅料及食品添加剂，广泛应用于医药、化工、轻工、食品、电子等行业。
公司具有较强的科研及技术开发实力，在蔗糖深加工和糖醇生产方面技术力量雄厚。公司的“新工艺合成甘露醇、山梨醇”项目获国家“九五”重大科技成果及重点火炬计划推广技术，拥有达到国内一流水平的固液分离装置——压滤机和同分异构体分离设备。公司以发展糖醇类精细化工和化学医药原料为主要方面，充分利用企业现有的糖醇技术和产品优势，力争到2010年研制并形成一批在行业中技术和品质领先的蔗糖深加工、功能性糖、糖醇产品等科研成果，把企业逐步建成广西乃至全国蔗糖深加工的重要科研产业化基地。。
2公司营销渠道现状及存在问题
2．1营销渠道的定义
在当前经济社会中，大多数生产者都不将产品直接出售给顾客，在生产者和顾客之间有大量执行不同功能的营销中介机构，这些机构组成了营销渠道。菲利普·科特勒认为：“一条市场营销渠道（Marketing channel）是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的所有企业和个人”，这就是说，一条市场营销渠道，包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者如用户等。如同血管是人体新陈代谢的生命线一样，营销渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河，其畅通与否，很大程度地决定着厂家的成败。在企业的竞争中，营销渠道很多时候发挥了决定性的作用。常见的渠道模式包括总代理制、区域代理制，厂家自建渠道等。
2．2公司营销渠道现状
公司属化学原料药企业，公司的营销渠道建设随着公司业务的发展而不断健全。从1999年公司成立到2001年间，公司处于起步阶段，产品刚投入市场，属生命周期的引入期，生产能力小，客户不了解产品特性，针对这种情况，在进一步提高产品性能的同时，采取了以直接销售为主的渠道模式，营销及技术人员上门逐一向目标客户介绍产品特性，提供技术支持和服务，打消他们对公司产品质量的顾虑，逐步进入了国内医药行业的龙头企业，从而为公司的发展奠定了基础。2001年后，公司对生产线进行扩产改造后，公司调整了渠道模式，将部分销售业务委托给上海及广东两个经销商， 两个经销商也努力提高销售额，扩大市场覆盖率和占有率，使公司的业务在短期内得到了发展。但进入2003年后，市场形势和公司产品结构均发生了重大变化，医药级山梨醇在河北某公司研制成功，致使市场竞争日趋激烈，公司产品的市场占有率有所下降。到2003年底，公司的年产5000吨六元醇项目建成投产后，在产品链上又增加了液体山梨醇，该产品是甘露醇的附产品，在市场竞争中无明显优势，公司为了确保生产线正常运行，根据产品用途，又选择了多家小型经销商分别负责食品添加剂、日化等行业的市场开发，同时还根据业务发展需要在浙江、西南等地发展了区域代理商，以弥补市场空白，从而形成了以多家区域和行业代理商为主的“小而多”的网络渠道模式，而终端市场建设则相对较弱。由于众多经销商基本集中在华南、华东等地区，使渠道成本升高，协调困难，渠道冲突频繁，经销商积极性不高，公司销售策略无法得到正确执行。
2．3公司营销渠道存在问题
综合分析公司的营销渠道现状，存在以下问题：
（1）忽视终端市场建设，直接客户少。作为工业品生产企业，终端客户的开发是至关重要的，必须对目标市场和目标客户进一步细分，按照客户的产品需求量、市场影响程度、信誉度及市场开发能力对客户进行A、B、C分类，并根据不同产品的特点制订不同的渠道政策。
（2）营销渠道模式不明确，层次不清。虽然公司也选择了多家经销商，但渠道设计的思路不清晰，有“有病急乱投医”现象，而且现有经销商大多是孤立分散的行业经销商，他们的专业能力低，技术水平达不到公司要求，存在着未被使用的分销渠道，如广东某公司一年的销售收入不足50万元，达不到市场覆盖的目的，尽管有经销商但市场仍存在空白点。
（3）对渠道成员的选择、激励及评估缺乏行之有效的制度。当时选择经销商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉进行认真考核，致使部分经销商不思进取：如广东某公司不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的价格、信用等政策但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上全部是折扣返利或价格优惠；对经销商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰的经销商选择评价体系。
（4）渠道费用持续上升，对渠道的控制和管理不到位。由于营销渠道小而多，因此控制、协调难度较大，公司与各经销商之间基本属于交易型，当经销商认为利润空间大时争相成为渠道成员并要求价格等政策支持，并产生严重的窜货现象。而当利润较低时，经销商对市场开发、市场销售无积极性。而且公司在营销政策上对各经销商也有差异，导致了经销商的不满和抱怨，使厂商之间的关系十分脆弱。
上述问题的存在标志着公司目前的渠道需要重新整合或存在整合的可能。
3 公司营销渠道的重新整合思路及调整对策
3．1公司营销渠道的重新整合思路
针对公司营销渠道存在的问题，拟采取如下整合思路：
3．1．1加强终端市场建设
加强终端市场建设，采取措施扩大市场覆盖面上的直接客户数量，对客户实施A、B、C分类，原则上对A类客户以直接销售为主，同时对公司的三个产品根据产品特性制订不同的渠道政策。甘露醇产品由于市场容量较大，增长率较快，而国内生产能力还不能满足市场需要，产品处于供不应求状况，因此采取直接销售为主的渠道模式：而结晶山梨醇和液体山梨醇则逐步对A类客户实行直接销售，从而逐步加大公司对渠道的控制权。
3．1．2重新设计营销渠道
重新设计营销渠道，对结晶山梨醇和液体山梨醇以区域代理商和行业代理商的模式为主，针对不同类型消费者的购买特点和对服务的不同要求，分别选择医药级及食品级两个行业经销商作为结晶山梨醇的区域代理商，对液体山梨醇则细分为食品级、日化级和牙膏三个行业经销商作为区域代理商。
3．1．3加强对渠道成员的选择，激励与评估
首先对现有渠道成员进行评估，重点对医药级结晶山梨醇的两个区域经销商按照销售绩效、维持库存和销售能力等进行绩效评估，经评估广东某公司绩效评估仅为3.9分，达不到最低要求的6分，且该公司已基本不具备市场开拓能力，因此应及时终止该公司的区域代理商资格，并做好善后工作；而上海某公司绩效评估也仅为6.1分，刚过最低要求线，可以保留其区域经销商的资格，但要提出整改措施。其次对结渠道成员的选择根据所在区域和行业制定一个统一标准进行招商，这些标准包括良好的形象、信誉度、资金实力及销售团队的业绩等，对每项标准具体量化以方便考核。最后要制订切实可行的激励机制，拟采取物质激励和非物质激励两种方法并用的激励方法：直接的物质激励重点采用与销售量挂钩的折扣返利，而非物质激励的重点是加强营销培训。
3．1．4 加强对渠道的控制和管理
由于产品用途广泛，因此行业经销商较多，一个区域（如广州市）同时拥有4~5个经销商，直接导致了协调困难，为加强对渠道的有效控制与管理，拟在主要区域成立派出机构——分别在上海及广州设立办事处，其职责是加强与经销商的沟通，了解市场信息，掌握尽量多的下游经销商以至最终用户，但并不直接干预经销商的活动，以加强对渠道成员的控制，使厂商之间真正结成伙伴型关系。
关键词：营销渠道；调整思路；对策
1引言
广西南宁化学制药有限责任公司（以下简称南宁化药公司）是由南宁市自来水公司相对控股于1999年4月合资成立的高新技术企业，是一家主要经营化学医药原料、医药辅料和食品添加剂的企业，拥有自营进出口权及甘露醇、山梨醇原料药批准文号各1个，并通过了国家药品GMP认证。主导产品甘露醇和结晶山梨醇是重要的医药原辅料及食品添加剂，广泛应用于医药、化工、轻工、食品、电子等行业。
公司具有较强的科研及技术开发实力，在蔗糖深加工和糖醇生产方面技术力量雄厚。公司的“新工艺合成甘露醇、山梨醇”项目获国家“九五”重大科技成果及重点火炬计划推广技术，拥有达到国内一流水平的固液分离装置——压滤机和同分异构体分离设备。公司以发展糖醇类精细化工和化学医药原料为主要方面，充分利用企业现有的糖醇技术和产品优势，力争到2010年研制并形成一批在行业中技术和品质领先的蔗糖深加工、功能性糖、糖醇产品等科研成果，把企业逐步建成广西乃至全国蔗糖深加工的重要科研产业化基地。。
2公司营销渠道现状及存在问题
2．1营销渠道的定义
在当前经济社会中，大多数生产者都不将产品直接出售给顾客，在生产者和顾客之间有大量执行不同功能的营销中介机构，这些机构组成了营销渠道。菲利普·科特勒认为：“一条市场营销渠道（Marketing channel）是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的所有企业和个人”，这就是说，一条市场营销渠道，包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者如用户等。如同血管是人体新陈代谢的生命线一样，营销渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河，其畅通与否，很大程度地决定着厂家的成败。在企业的竞争中，营销渠道很多时候发挥了决定性的作用。常见的渠道模式包括总代理制、区域代理制，厂家自建渠道等。
2．2公司营销渠道现状
公司属化学原料药企业，公司的营销渠道建设随着公司业务的发展而不断健全。从1999年公司成立到2001年间，公司处于起步阶段，产品刚投入市场，属生命周期的引入期，生产能力小，客户不了解产品特性，针对这种情况，在进一步提高产品性能的同时，采取了以直接销售为主的渠道模式，营销及技术人员上门逐一向目标客户介绍产品特性，提供技术支持和服务，打消他们对公司产品质量的顾虑，逐步进入了国内医药行业的龙头企业，从而为公司的发展奠定了基础。2001年后，公司对生产线进行扩产改造后，公司调整了渠道模式，将部分销售业务委托给上海及广东两个经销商， 两个经销商也努力提高销售额，扩大市场覆盖率和占有率，使公司的业务在短期内得到了发展。但进入2003年后，市场形势和公司产品结构均发生了重大变化，医药级山梨醇在河北某公司研制成功，致使市场竞争日趋激烈，公司产品的市场占有率有所下降。到2003年底，公司的年产5000吨六元醇项目建成投产后，在产品链上又增加了液体山梨醇，该产品是甘露醇的附产品，在市场竞争中无明显优势，公司为了确保生产线正常运行，根据产品用途，又选择了多家小型经销商分别负责食品添加剂、日化等行业的市场开发，同时还根据业务发展需要在浙江、西南等地发展了区域代理商，以弥补市场空白，从而形成了以多家区域和行业代理商为主的“小而多”的网络渠道模式，而终端市场建设则相对较弱。由于众多经销商基本集中在华南、华东等地区，使渠道成本升高，协调困难，渠道冲突频繁，经销商积极性不高，公司销售策略无法得到正确执行。
2．3公司营销渠道存在问题
综合分析公司的营销渠道现状，存在以下问题：
（1）忽视终端市场建设，直接客户少。作为工业品生产企业，终端客户的开发是至关重要的，必须对目标市场和目标客户进一步细分，按照客户的产品需求量、市场影响程度、信誉度及市场开发能力对客户进行A、B、C分类，并根据不同产品的特点制订不同的渠道政策。
（2）营销渠道模式不明确，层次不清。虽然公司也选择了多家经销商，但渠道设计的思路不清晰，有“有病急乱投医”现象，而且现有经销商大多是孤立分散的行业经销商，他们的专业能力低，技术水平达不到公司要求，存在着未被使用的分销渠道，如广东某公司一年的销售收入不足50万元，达不到市场覆盖的目的，尽管有经销商但市场仍存在空白点。
（3）对渠道成员的选择、激励及评估缺乏行之有效的制度。当时选择经销商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉进行认真考核，致使部分经销商不思进取：如广东某公司不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的价格、信用等政策但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上全部是折扣返利或价格优惠；对经销商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰的经销商选择评价体系。
（4）渠道费用持续上升，对渠道的控制和管理不到位。由于营销渠道小而多，因此控制、协调难度较大，公司与各经销商之间基本属于交易型，当经销商认为利润空间大时争相成为渠道成员并要求价格等政策支持，并产生严重的窜货现象。而当利润较低时，经销商对市场开发、市场销售无积极性。而且公司在营销政策上对各经销商也有差异，导致了经销商的不满和抱怨，使厂商之间的关系十分脆弱。
上述问题的存在标志着公司目前的渠道需要重新整合或存在整合的可能。
3 公司营销渠道的重新整合思路及调整对策
3．1公司营销渠道的重新整合思路
针对公司营销渠道存在的问题，拟采取如下整合思路：
3．1．1加强终端市场建设
加强终端市场建设，采取措施扩大市场覆盖面上的直接客户数量，对客户实施A、B、C分类，原则上对A类客户以直接销售为主，同时对公司的三个产品根据产品特性制订不同的渠道政策。甘露醇产品由于市场容量较大，增长率较快，而国内生产能力还不能满足市场需要，产品处于供不应求状况，因此采取直接销售为主的渠道模式：而结晶山梨醇和液体山梨醇则逐步对A类客户实行直接销售，从而逐步加大公司对渠道的控制权。
3．1．2重新设计营销渠道
重新设计营销渠道，对结晶山梨醇和液体山梨醇以区域代理商和行业代理商的模式为主，针对不同类型消费者的购买特点和对服务的不同要求，分别选择医药级及食品级两个行业经销商作为结晶山梨醇的区域代理商，对液体山梨醇则细分为食品级、日化级和牙膏三个行业经销商作为区域代理商。
3．1．3加强对渠道成员的选择，激励与评估
首先对现有渠道成员进行评估，重点对医药级结晶山梨醇的两个区域经销商按照销售绩效、维持库存和销售能力等进行绩效评估，经评估广东某公司绩效评估仅为3.9分，达不到最低要求的6分，且该公司已基本不具备市场开拓能力，因此应及时终止该公司的区域代理商资格，并做好善后工作；而上海某公司绩效评估也仅为6.1分，刚过最低要求线，可以保留其区域经销商的资格，但要提出整改措施。其次对结渠道成员的选择根据所在区域和行业制定一个统一标准进行招商，这些标准包括良好的形象、信誉度、资金实力及销售团队的业绩等，对每项标准具体量化以方便考核。最后要制订切实可行的激励机制，拟采取物质激励和非物质激励两种方法并用的激励方法：直接的物质激励重点采用与销售量挂钩的折扣返利，而非物质激励的重点是加强营销培训。
3．1．4 加强对渠道的控制和管理
由于产品用途广泛，因此行业经销商较多，一个区域（如广州市）同时拥有4~5个经销商，直接导致了协调困难，为加强对渠道的有效控制与管理，拟在主要区域成立派出机构——分别在上海及广州设立办事处，其职责是加强与经销商的沟通，了解市场信息，掌握尽量多的下游经销商以至最终用户，但并不直接干预经销商的活动，以加强对渠道成员的控制，使厂商之间真正结成伙伴型关系。